2017年1月11日 星期三

[科技] 2016智慧型手機市場Top5 分析

2016 智慧型手機市場總覽

2016 / 2015 Q3手機市占率變化

首先簡單來看一下2015/ 2016 Q3各家手機市占率變化  

市占率第12的三星與蘋果出貨量與市占均下降,而中國三家手機華為、OPPOvivo強勢崛起,後兩者出貨量上升,擠下去年45名的聯想、小米。




蘋果手機利潤一把抓-38%的營業利潤率,92%的市場利潤份額

▲智慧型手機營業利潤比較
先不說爆炸後的三星、過去好像比較少聽到的OPPOvivo,雖然蘋果市占出貨量微幅下降,可怕的是蘋果手機即高得利潤率,一直以來都遠遠領先於其他Android手機。從上圖可以看到2016 Q2 iPhone的營業利潤率高達38%,而市占全球最大的三星由即使高低機種並行、大幅搶占市場,也僅有17%,不達蘋果利潤率的一半。而LG手機則在損益平衡邊緣徘徊,至於微軟、LG、聯想則連續多期虧損,其中微軟營業利潤達負兩至三成。

▲智慧型手機利潤市場份額比較
若納入銷量、市占來看者個智慧型手機市場的利潤瓜分,可見蘋果的高利潤更大幅地顯現了。由上圖各家手機利潤份額資料,可見自2013起,蘋果的利潤份額變大幅抽高,2015高達92%,而根據近來Investor's Business Daily》的報導,蘋果2016 Q3的利潤份額甚至提升至103.6%,創下歷史新高 !

除了蘋果隔絕式的IOS系統、不可取代的品牌定位之外,別忘了蘋果本來就以消費性電子、個人電腦產品起家,終端消費者相關業務本來就是他的主力。至於其他跨足智慧型手機市場的品牌,其營利主力可能來自其他業務。在消費者需求至上、行動化、消費者數據價值當道的時代,發展智慧型手機無非為了戰略考量,比如微軟即使在手機事業慘兮兮,還是力推自家Windows手機,藉由當代最使用率最高的載體-智慧型手機,來延展他的系統、雲端、以集物連往的應用。

三星電子業務多樣化,支撐Note7爆炸損失,Q4獲利再衝高

▲2016 / 2015 三星電子Q3 損益
去年8-10月三星受Note7事件重擊,從爆炸、召回、到停產,2016 Q3行動通訊部門營益與去年同期相比狂跌 96%,承受巨大營業利益損失。但由於三星電子同除手機事業之外,仍有一大部分營收來自半導體與面板,因此由上圖(三星電子損益表)可見第三季營業利潤5.2兆韓元,相比2015年同期的7.3兆韓元減少三成,緩衝手機業務代來的損失。

近期公佈的2016 Q4營業利潤甚至上衝9.2兆韓元,達到自2013年以來的新高,普遍優於分析師8兆韓元的預期,帶動股價上揚。由於第四季市場對DRAM、NAND快閃記憶體需求上升,右蘋果IPhone與VR等裝置對三星近乎獨霸的OLED供貨需求上升,拉抬了三星電子整體的獲利。由此可見,三星在面對利潤微薄的智慧型手機市場上,採用多角業務策略,穩定公司整體的收入,支撐了波動性極大的智慧型手機業務,讓三星手機即使營業利潤僅17%,仍可以用機海戰術搶得20%的手機市占率,未來其表現必也牽動著動市場樣貌。


長期漸進發展策略穩紮穩打,華為大步切入手機市場

(1)高技術品質,高強度研發
華為從早期通訊設備供應、網路架設、商用通訊系統開發,變一直以堅持以技術品質為本,至今已超越Ericsson,成為全球最大的通訊設備製造商。維持技術創新優勢無他,華為致力砸重本投入研發,2015年研發支出達596億元人民幣,在全球研發支出排行榜站上第9位。

(2)策略性拓展海外市場
華為起步階段不與其他公司爭奪肥沃之地,反而先從被忽略的新興市場起手。最初進入主亞太、非洲和拉丁美洲等發展中國家,由於電話普及率低,進入門檻低,變成為了華為茁壯的溫床。待公司壯大、儲備一定實力與知名度後,再轉往成熟市場發展,積極參與通訊大展,獲與當地電商和作爭取曝光機會。近年推出手機業務的成功,有一部分歸功於早期奠基的海外市場基礎。

(3)中國管理模式
創辦人任正非跟阿里巴巴的馬雲有著極為相似的管理模式,兩人皆透過員工大量持股,創辦人象徵性持股,換得員工的革命情感與全力付出。在創業初期也曾有員工夜辦公室,睡起來直接上工的打拼事蹟。這種集體情感可說是中國人特有,其他國家學不來的。

(4)非上市公司,不受限於資本市場
雖然華違規模營收已達上市公司標準,但創辦人任正非任為與其授資本市場動盪影響,不如作為一家私人功思,自負盈虧,遠離波動的市場風險,以及股東的控制。說好聽是不玩金錢遊戲,說難聽點則是華為現有的管理與持股模式不允許員工以外的人持股。

(5)手機處理器自家供應
華為自創旗下IC設計廠海思,生產處理器功應自家手機,除了壓低採購成本波動,更可讓華為晶片進行功耗、通信、數據處理的均衡優化,強化手機優勢。這種整額優勢在產業重質整合承度高的三星,可說是運用得淋漓盡致。


電商時代逆向操作,Oppo、Vivo主打時體通路差異化、決心堅守價格


這兩家過去似乎未曾聽聞的手機品牌,2016年大舉竄起,擠下去年45名的聯想與小米,其實也來自同一家企業-步步高電子。步步高電子由創辦人段永平於1995年成立,主要產品為影音視聽產品、通信產品、教育用途電子產品,奠定了兩個品牌日後的影音技術優勢。而後步步高通信為打入中國手機市場,2013年從原有手機業務成立Vivo品牌。而Oppo步步高高層們在2003年在美國加州創立的海外品牌,主要生產 MP3、MP4、藍光 DVD 播放機,2011年才進軍智慧型手機市場。

這兩者能在競爭激烈的中國手機市場脫穎而出,一大主因來自其所採用的通路差異化策略。當出小米採用網路行銷搭配飢餓型銷搶下市占率,但Vivo、Oppo重新從客戶角度出發,認定
實體通訊門市仍有其不可取代的價值。除了看準手機銷售常與電信門號搭配的不便需求之外,Vivo與Oppo於實體通路投入大量人力,安排輔銷人員到店做輔銷活動,至今OPPO時體電家銷售占其總量64%, VIVO占總量 95%。

另外,由於手機主打影視娛樂、自拍功能的年輕族群,特別著重於重電視娛樂節目行銷,曾贊助「綜藝玩很大」、「美國超級名模生死鬥第 22 季」等收視冠軍,舉辦音樂節等。
當所有主力手機品牌一窩蜂往高C/P值產品+虛擬通路的經營策略走時,物極必反下,反而讓始終專注在實體通路經營的Oppo與Vivo得以獲得傳統實體門市青睞,業績持續竄升,走出一片天。

除此之外,由於手機生命週期的縮短、競爭的激烈,許多手機上市不到數月便開始因降價,而Oppo由其注重價格的穩定,曾極力避免跨國竄貨,而傾力大量回購海外市場低價手機,正因如此的決心穩定了Oppo的利潤,始市售價格不如一般手機迅速跌落。






2017年1月3日 星期二

[科技] 2016VR大戰─三大廠商硬體超級比一比



2016為止的VR產業主要分為三大類別廠商,分別是「內容」、「硬體」、「平台」,而機台正式大量發售可說是VR元年一大里程碑,因此本文以將著重HTC VIVEPlayStation VROculus相關硬體介紹、策略分析。


硬體就是看規格阿,不然要幹嗎?
三大VR頭盔供應商規、優勢比較
▲價格 / 所需硬體 /附帶遊戲

▲使用者體驗
▲硬體外優勢分析
首波戰役,PS VR高性價比勝出
藉由減少 VR 的解析度,PS VR 得以在一半的顯卡效能裡,執行遊戲。此外,PS VR 的解析度和其他執行在 PS4 上的遊戲一樣,皆為 1920×1080。讓 Sony 不需提升硬體規格以及犧牲遊戲畫面就可以執行 VR 的遊戲。

2016 VR銷量不如預期
若銷量推估準確,2016年三大VR頭盔銷量約150萬套,遠低於各界分析師的預期。知名市調機構SuperData原先預計PS VR能承聖誕節的買氣一舉衝高銷量,可望到260萬套,而後卻調低銷量預期,趨向保守。

消費者入門門檻高
雖然1957 Morton Heiling 發明的 SensoramaVR的歷史早被視為VR技術的開端,但對消費者來說,2016才是VR正式進入消費市場的時間點。早在各家VR真正推出前,變已有多次的價格預期,但高達台幣兩萬多的HTC VR一推出仍使許多人卻步。除此之外,玩家所需配備的電腦規格之高,連Nvidia也推估全球僅有不到1300萬台(1%)的個人電腦符合運行VR所需的顯卡規格。

VR生產上游硬體供應不足
由於VR所使用的OLED 面板螢幕顯示畫質更好,還能實現柔性顯示,在智慧手機供市場需求逐漸升高。除此之外,三星近期與蘋果簽約,未來將為iPhone8提供一億片AMOLED螢幕,使得AMOLEDVR市場供應吃緊,無法迅速量產,一度導致缺貨狀態。目前在AMOLED螢幕生產上,三星和LG占到全球的95%,獨霸高階面板供應市場。

體驗行銷效率不彰
VR之所以具科技革命性質,是因未打破過去數十年來的遊戲機螢幕模式,首次將人與遊戲帶帶更高的互動境界,試圖將遊戲建構成另一個現實。為了要讓玩家有衝擊性的感受,「體驗行銷」成為VR主打的行銷手法之一。然而體驗式的實體宣傳活動成本高、效率低,除了需要遊玩VR的「場域」,也有機台數量限制、人事成本等問題。雖達到了體驗「質量」的要求,但卻在體驗「數量」上深受限制。

總而言之,雖然在市場表現上仍未有明顯佳績,但不可否認的在可預之的未來,隨著生產成本的降低,價格壓低後逐漸普及於消費性市場,更多的廠商將持續投入VR相關應用,用嶄新的VR生態系在歷史上劃下科技革新的足跡。