2016 智慧型手機市場總覽
▲2016 / 2015 Q3手機市占率變化 |
首先簡單來看一下2015/ 2016 Q3各家手機市占率變化
市占率第1、2的三星與蘋果出貨量與市占均下降,而中國三家手機華為、OPPO、vivo強勢崛起,後兩者出貨量上升,擠下去年4、5名的聯想、小米。
蘋果手機利潤一把抓-38%的營業利潤率,92%的市場利潤份額
▲智慧型手機營業利潤比較 |
▲智慧型手機利潤市場份額比較 |
除了蘋果隔絕式的IOS系統、不可取代的品牌定位之外,別忘了蘋果本來就以消費性電子、個人電腦產品起家,終端消費者相關業務本來就是他的主力。至於其他跨足智慧型手機市場的品牌,其營利主力可能來自其他業務。在消費者需求至上、行動化、消費者數據價值當道的時代,發展智慧型手機無非為了戰略考量,比如微軟即使在手機事業慘兮兮,還是力推自家Windows手機,藉由當代最使用率最高的載體-智慧型手機,來延展他的系統、雲端、以集物連往的應用。
三星電子業務多樣化,支撐Note7爆炸損失,Q4獲利再衝高
▲2016 / 2015 三星電子Q3 損益 |
近期公佈的2016 Q4營業利潤甚至上衝9.2兆韓元,達到自2013年以來的新高,普遍優於分析師8兆韓元的預期,帶動股價上揚。由於第四季市場對DRAM、NAND快閃記憶體需求上升,右蘋果IPhone與VR等裝置對三星近乎獨霸的OLED供貨需求上升,拉抬了三星電子整體的獲利。由此可見,三星在面對利潤微薄的智慧型手機市場上,採用多角業務策略,穩定公司整體的收入,支撐了波動性極大的智慧型手機業務,讓三星手機即使營業利潤僅17%,仍可以用機海戰術搶得20%的手機市占率,未來其表現必也牽動著動市場樣貌。
長期漸進發展策略穩紮穩打,華為大步切入手機市場
(1)高技術品質,高強度研發
華為從早期通訊設備供應、網路架設、商用通訊系統開發,變一直以堅持以技術品質為本,至今已超越Ericsson,成為全球最大的通訊設備製造商。維持技術創新優勢無他,華為致力砸重本投入研發,2015年研發支出達596億元人民幣,在全球研發支出排行榜站上第9位。
(2)策略性拓展海外市場
華為起步階段不與其他公司爭奪肥沃之地,反而先從被忽略的新興市場起手。最初進入主亞太、非洲和拉丁美洲等發展中國家,由於電話普及率低,進入門檻低,變成為了華為茁壯的溫床。待公司壯大、儲備一定實力與知名度後,再轉往成熟市場發展,積極參與通訊大展,獲與當地電商和作爭取曝光機會。近年推出手機業務的成功,有一部分歸功於早期奠基的海外市場基礎。
(3)中國管理模式
創辦人任正非跟阿里巴巴的馬雲有著極為相似的管理模式,兩人皆透過員工大量持股,創辦人象徵性持股,換得員工的革命情感與全力付出。在創業初期也曾有員工夜辦公室,睡起來直接上工的打拼事蹟。這種集體情感可說是中國人特有,其他國家學不來的。
(4)非上市公司,不受限於資本市場
雖然華違規模營收已達上市公司標準,但創辦人任正非任為與其授資本市場動盪影響,不如作為一家私人功思,自負盈虧,遠離波動的市場風險,以及股東的控制。說好聽是不玩金錢遊戲,說難聽點則是華為現有的管理與持股模式不允許員工以外的人持股。
(5)手機處理器自家供應
華為自創旗下IC設計廠海思,生產處理器功應自家手機,除了壓低採購成本波動,更可讓華為晶片進行功耗、通信、數據處理的均衡優化,強化手機優勢。這種整額優勢在產業重質整合承度高的三星,可說是運用得淋漓盡致。
這兩家過去似乎未曾聽聞的手機品牌,2016年大舉竄起,擠下去年4、5名的聯想與小米,其實也來自同一家企業-步步高電子。步步高電子由創辦人段永平於1995年成立,主要產品為影音視聽產品、通信產品、教育用途電子產品,奠定了兩個品牌日後的影音技術優勢。而後步步高通信為打入中國手機市場,2013年從原有手機業務成立Vivo品牌。而Oppo步步高高層們在2003年在美國加州創立的海外品牌,主要生產 MP3、MP4、藍光 DVD 播放機,2011年才進軍智慧型手機市場。
這兩者能在競爭激烈的中國手機市場脫穎而出,一大主因來自其所採用的通路差異化策略。當出小米採用網路行銷搭配飢餓型銷搶下市占率,但Vivo、Oppo重新從客戶角度出發,認定
實體通訊門市仍有其不可取代的價值。除了看準手機銷售常與電信門號搭配的不便需求之外,Vivo與Oppo於實體通路投入大量人力,安排輔銷人員到店做輔銷活動,至今OPPO時體電家銷售占其總量64%, VIVO占總量 95%。
另外,由於手機主打影視娛樂、自拍功能的年輕族群,特別著重於重電視娛樂節目行銷,曾贊助「綜藝玩很大」、「美國超級名模生死鬥第 22 季」等收視冠軍,舉辦音樂節等。
當所有主力手機品牌一窩蜂往高C/P值產品+虛擬通路的經營策略走時,物極必反下,反而讓始終專注在實體通路經營的Oppo與Vivo得以獲得傳統實體門市青睞,業績持續竄升,走出一片天。
除此之外,由於手機生命週期的縮短、競爭的激烈,許多手機上市不到數月便開始因降價,而Oppo由其注重價格的穩定,曾極力避免跨國竄貨,而傾力大量回購海外市場低價手機,正因如此的決心穩定了Oppo的利潤,始市售價格不如一般手機迅速跌落。
華為起步階段不與其他公司爭奪肥沃之地,反而先從被忽略的新興市場起手。最初進入主亞太、非洲和拉丁美洲等發展中國家,由於電話普及率低,進入門檻低,變成為了華為茁壯的溫床。待公司壯大、儲備一定實力與知名度後,再轉往成熟市場發展,積極參與通訊大展,獲與當地電商和作爭取曝光機會。近年推出手機業務的成功,有一部分歸功於早期奠基的海外市場基礎。
(3)中國管理模式
創辦人任正非跟阿里巴巴的馬雲有著極為相似的管理模式,兩人皆透過員工大量持股,創辦人象徵性持股,換得員工的革命情感與全力付出。在創業初期也曾有員工夜辦公室,睡起來直接上工的打拼事蹟。這種集體情感可說是中國人特有,其他國家學不來的。
(4)非上市公司,不受限於資本市場
雖然華違規模營收已達上市公司標準,但創辦人任正非任為與其授資本市場動盪影響,不如作為一家私人功思,自負盈虧,遠離波動的市場風險,以及股東的控制。說好聽是不玩金錢遊戲,說難聽點則是華為現有的管理與持股模式不允許員工以外的人持股。
(5)手機處理器自家供應
華為自創旗下IC設計廠海思,生產處理器功應自家手機,除了壓低採購成本波動,更可讓華為晶片進行功耗、通信、數據處理的均衡優化,強化手機優勢。這種整額優勢在產業重質整合承度高的三星,可說是運用得淋漓盡致。
電商時代逆向操作,Oppo、Vivo主打時體通路差異化、決心堅守價格
這兩者能在競爭激烈的中國手機市場脫穎而出,一大主因來自其所採用的通路差異化策略。當出小米採用網路行銷搭配飢餓型銷搶下市占率,但Vivo、Oppo重新從客戶角度出發,認定
實體通訊門市仍有其不可取代的價值。除了看準手機銷售常與電信門號搭配的不便需求之外,Vivo與Oppo於實體通路投入大量人力,安排輔銷人員到店做輔銷活動,至今OPPO時體電家銷售占其總量64%, VIVO占總量 95%。
另外,由於手機主打影視娛樂、自拍功能的年輕族群,特別著重於重電視娛樂節目行銷,曾贊助「綜藝玩很大」、「美國超級名模生死鬥第 22 季」等收視冠軍,舉辦音樂節等。
當所有主力手機品牌一窩蜂往高C/P值產品+虛擬通路的經營策略走時,物極必反下,反而讓始終專注在實體通路經營的Oppo與Vivo得以獲得傳統實體門市青睞,業績持續竄升,走出一片天。
除此之外,由於手機生命週期的縮短、競爭的激烈,許多手機上市不到數月便開始因降價,而Oppo由其注重價格的穩定,曾極力避免跨國竄貨,而傾力大量回購海外市場低價手機,正因如此的決心穩定了Oppo的利潤,始市售價格不如一般手機迅速跌落。